リーダーの仕事を難しく考えすぎていませんか。

リーダーは部下を叱ることが仕事だと思っていませんか。

リーダーの仕事は、叱ることではありません。

リーダーの仕事は、次の1つのみです。

部下に元気を与えることです。

リーダーが心がけるべきことは、この1つだけです。

仕事の指示をすることも大切ですが、部下が元気にやる気を出していれば、仕事は順調に進んでいきます。

仕事が順調に進んでいないからとはいえ部下を叱ると、余計に落ち込んでしまいます。

さらにやる気もなくし、もっと仕事ができなくなってしまうでしょう。

リーダーは、部下に元気を与えることが欠かせません。

組織の図は、ピラミッドの形をしています。

リーダーが位置するのは、ピラミッドの頂点、あるいは頂点に近い部分です。

頂点に近ければ近いほど、実際の仕事は指示だけになります。

しかし、リーダーが部下に与えるのは指示だけではありません。

元気なのです。

部下が自分から進んでやりたくなるようなやる気を与えるのが、本当の優れたリーダーです。

指示をするだけなら誰でもできます。

人を元気にさせるのは、それなりのコツがあります。

リーダーは、偉いからリーダーになったのではありません。

部下に元気を与えるのが上手だから、リーダーになれたのです。

本当に人望の厚いリーダーは、決まって元気を与えているリーダーです。

黒人差別反対リーダーのマーティン・ルーサー・キングJr牧師は、多くの人々に元気を与えた優れたリーダーの1人です。

当時1950年代、60年代のアメリカはまだ白人優勢の社会で、黒人には人的権利が与えられていなかった時代でした。

しかし、キング牧師は黒人の差別をなくそうと立ち上がります。

キング牧師を筆頭に、黒人差別撲滅運動を繰り広げ、白人黒人平等の社会にすることに、その一生を捧ささげます。

特に黒人の差別がなくなることを夢描いたキング牧師の演説「I have a dream」は、世界的に有名な演説です。

キング牧師は演説によって、差別を受けている人に希望の光を与えます。

実際にキング牧師がしたことは、みんなに希望の光を与えるという偉業です。

1人でできなければ、みんなで立ち上がって夢を叶えようとします。

大きな活動を行うために、たくさんの人たちに「希望」という「元気」を与え、みんなを統率します。

本当のリーダーは、叱ることで、みんなを統率するのではないのです。

部下たちに元気を与えてやる気にさせることが、優れたリーダーの仕事なのです。

• 部下に「元気」を与えるリーダーになる。

優秀なリーダーには、ある共通する口癖があります。

「ありがとう」です。

リーダーは、人一倍、感謝の大切さを知っています。

「ありがとう」の一言で、部下に感謝できます。

部下を評価することもできます。

部下のやる気をかき立てることもできます。

感謝されると、部下は元気になれます。

自分の行っていることに対して、しっかり評価や感謝をされるというのは、嬉しいことなのです。

部下とうまくやるために「ありがとう」をはっきり言えるようになりましょう。

人は、もともととても優しい生き物です。

お金の関係している仕事と言っても「ありがとう」と感謝されると、お金とは関係なく「やって良かった」と心から思うものです。

私もこのホームページを開いてからというもの、いろいろな人からいろいろな意見をけるようになりました。

クレームもたくさんありますが、やはりいちばん嬉しいのは「ありがとう」と感謝されたときです。

そんなときは「やっていて良かったな」と思います。

これは上司部下の関係だけでなく、すべての人間関係に当てはまります。

人間関係を円滑にするために、まず「ありがとう」が言えるようになりましょう。

相手が年下でも、部下でも、しっかりお礼を言うときははっきり言いましょう。

たったその一言で、部下は「元気」になります。

「ありがとう」の一言は、リーダーシップの中心となる大きなパワーを秘めているのです。

• 部下だからこそ「ありがとう」とはっきり言う。

部下の失敗をすぐ怒鳴り散らしてしまうリーダーは、人望がついてきません。

リーダーは「失敗するとこうなるんだ。叱られたくなければ、命懸けでやれ！」という、見せしめでやっています。

しかし、そんなことをしてしまうと、むしろ逆効果に終わってしまいます。

部下1人の失敗を怒鳴ってしまうことで、見ているほかの部下は余計に仕事にため息を出すようになります。

「自分は本当に会社の奴隷なんだな」ということを、再確認させてしまうのです。

リーダーは部下が失敗したときに、怒ってはいけません。

怒らずに、むしろ挑戦したことをきちんと評価することが大切です。

挑戦したことを見ていないようできちんと見ていて、認めることができる上司は、必ず部下から愛されます。

人間は「自分を評価してくれる人」を好きになります。

部下をきちんと評価しているところをほかの部下たちが見ることで「どんどん挑戦してみよう」とやる気を出します。

リーダーは、部下のやる気をなくさせては、失格なのです。

リーダーは、部下のやる気をかき立てるのが、仕事なのです。

• 失敗や挑戦を前向きに受け止め、部下を評価する。

できるリーダーは、お金にくよくよしません。

「お金をたくさん持っているからくよくよしない」という理由からではありません。

「このお金は、まさに今、必要なんだ」と考え方もきっぱりしていますから、お金を払うときもさっとお金を支払えます。

リーダーの頭の中がきっぱりしているから、お金を払うときもきっぱり払えるのです。

だらだら言ってしまう人は、あれこれと考えてしまっている人です。

「これを使ったら、今月の残りはあと～だ。食費を削って、飲みにも行けなくなる。お金を払いたくないな」と考えすぎています。

必要なお金は、必要なのです。

余計なことは考えず、必要なお金は払うしかないのです。

必要なお金にくよくよ言わずさっと支払いができる人は、頭の中もきっぱりしている人なのです。

• お金を払うときは、小言を言わず、さっと払う。

部下を褒めるタイミングは、できたという瞬間に褒めてしまうことです。

部下が嬉しい瞬間に、上司も一緒になって褒めてあげるのです。

褒められることは、誰にとっても嬉しいことです。

上司は部下が良いことをしたときは、すぐ褒めてあげましょう。

この「すぐ」が大切です。

褒めることを先に延ばしていると、気持ちが冷めます。

気持ちのあるときに褒めるからこそ、気持ちの入った「褒め」ができるのです。

褒めることを先に延ばさず、すぐ褒められるリーダーは、部下と一緒に嬉しさを共有できるのです。

• 部下の良いところを見つけたら、すぐ褒める。

「ホウレンソウ」を知っていますか。

食べるホウレンソウではありません。

「ホウレンソウ」とは、報告の「ホウ」、連絡の「レン」、相談の「ソウ」を合わせた言葉です。

社会に出て仕事をしている人なら、一度は聞いたことがあるはずの業界用語です。

特に上司からは「しっかりホウレンソウしろ」と1回は言われたことがあるはずです。

特に古いタイプのリーダーの中には「ホウレンソウをしろ」とばかり言うリーダーがいます。

「報告・連絡・相談」はたしかに大切なことですが「ホウレンソウしろ」とだけ言うのは上手な指示の仕方ではありません。

部下は、漠然とやらなければいけないのはわかっていても、どうやればいいのかという「具体的な方法」がわからないのです。

優れたリーダーは「ホウレンソウしろ」とは言いません。

代わりに、まずリーダーが手本となるホウレンソウをします。

まず自分が具体的に行動して、部下に見てもらい学んでもらうのです。

新人である部下であるほど、こうした「行動による具体例」は、なにより勉強になります。

私が初めて会社に入社したときには電話対応に慣れていないため、電話に出るたびに上司から注意されていました。

しかし、入社してしばらく経つと、先輩の電話対応を耳にする回数も増えてきます。

先輩の手本の電話応対は、方法のわからない私にはとても良い勉強になります。

先輩の手本を、真似るだけですから、吸収しやすいのです。

優れたリーダーは、部下を育てるとき「～しろ」とは言いません。

自分が手本になり、部下に見て学んでもらうのです。

• リーダーが、報告・連絡・相談の手本になる。

仕事をすることは、我慢することではありません。

我慢なんてしていては、余計に仕事が嫌いになります。

部下を我慢させることで育てるリーダーは、本当のリーダーではありません。

本当のリーダーは「達成感」で部下を育てます。

リーダーが部下に指示をするとき、初めてやることなら、たいてい部下はどこかでつまずきます。

リーダーは、つまずいたところで叱るのではありません。

つまずいたところで、まず「そこまでは、うまくできた」という達成感を与えるのが、育て上手なリーダーなのです。

「～までできたんだね。じゃあ、つまずいたところはこうすればうまくいく」と解決策を提示して、部下に指示します。

部下は「～できた」という達成感を、常に欲しがっています。

「～できなかったのか！」と叱っては、部下は「できなかった」と思い込んでしまい、落ち込んでしまいます。

少なくともできたところまでは「よくやった」と褒めて、達成感を味わってもらうことが大切です。

そうすることで部下は満足感が得られ、また次につながるやる気を出してくれるのです。

• 仕事の達成感が感じられる仕組みをつくる。

優れたリーダーは、動機付けの達人です。

仕事には「なぜやるのか」という理由が必ずあります。

社会の中で損得が関係している仕事には、必ず「なぜやるのか」という理由があるのです。

しかし「なぜやるのか」より「どうやるのか」というノウハウばかりを教えている人が、思ったより多いことに驚きます。

少しでも部下にやる気になって仕事をしてもらうためには、動機付けが必要です。

やる気は、動機付けができないと湧き出てこないのです。

部下たちの動機付けは、指示することでも、偉そうにすることでもありません。

「なぜやるのか」という理由を説明するだけでいいのです。

リーダーは「どうやるのか」の前に「なぜやるのか」を部下たちに話すと「単調な仕事」が「意味のある仕事」に変わります。

今までだらだらしていた作業も、誰かの役に立っていることを知るだけで、気の持ちようが変わってくるのです。

今やっている仕事が社会の中でどう役立っているのか、どうつながっているのかを、きちんと話す必要があるのです。

• 「なぜやるのか」を説明する。

弱いリーダーであるほど、自分を強く見せるために成功談を語ります。

成功談を語って、自分はすごい人間だと思わせます。

というより、そうしないとすごい人だと表現できないのです。

成功談を語るリーダーほど、素の自分は弱い自分なのです。

それに対して、強いリーダーは、失敗談を語ります。

部下が失敗したときに「自分も若いころに同じ失敗をしたよ」と、上司が話してくれると、部下は上司を信頼するようになります。

成功談を語る人を、人間はそれほどすごい人だとは思いません。

むしろ「自慢話ばかりして感じが悪いな」と思われてしまうことでしょう。

しかし、自分の失敗談を語るリーダーに対しては「この人はすごいな」と思います。

失敗談を語れるというのは「乗り越えている」という印象を受けます。

失敗談を笑って話ができるというところに「余裕」が感じられます。

その余裕が、リーダーをさらにリーダーらしくさせます。

部下が失敗したときにこそ、リーダーは本当の人望を得るチャンスです。

部下が失敗をしたときに、自分の失敗談を話すことで元気づけるリーダーは、部下から大変慕われます。

部下から慕われ、人望を得るリーダーになるには、失敗談がポイントです。

成功談ばかり話すリーダーより、失敗談を話すリーダーのほうが強いリーダーなのです。

• 明るく失敗談を話す。

世の中には、いろいろな人がいます。

もちろん性格の明るい人もいれば、性格の暗い人もいます。

明るい人間がよく、暗い人間がダメということはありません。

暗い人間は、その人なりの価値観で生きているのです。

リーダーは暗い人に向かって「君、暗いね」と言ってはいけません。

「暗いね」なんて言ってしまうと、余計に部下を暗くさせてしまうだけです。

自分の性格を否定されたと思い、部下は落ち込んでしまいます。

部下を落ち込ませては、リーダー失格です。

リーダーの仕事は、部下に元気を与えることです。

そのためにリーダーは、性格の「改善策」を話すのです。

「もっと明るく話そうよ。元気よく電話に出ようよ。大きな声でハイと返事しようよ」と言います。

リーダーが元気よく「元気になろうよ」と言います。

それでダメなら、リーダーが元気の手本になり、仕事や人付き合いのやりとりの具体例を見せます。

こうした具体例を、部下は求めているのです。

自分の性格がどうであるかなんて、部下は聞きたくありません。

リーダーの仕事は、部下の性格診断ではないのです。

リーダーは、性格改善の具体例を出す人なのです。

• 改善策を与える。

「また失敗したのか！　先日と同じじゃないか！」

「前にも言っただろ！」

こうした言い方をするリーダーに、部下はついてきません。

できるリーダーというのは、部下の過去の話を持ち出したりしません。

そのときにできないことは、そのときのことです。

過去にできなかったことがあったとしても、あえてその話は持ち出したりしません。

過去の話を持ち出されて、過去と今とは状況も環境も時間も違います。

別の話と考えることです。

私が修理をしているときに「以前と同じじゃないか！　 同じように直せばいいんだよ！」と偉そうに言われたことがあります。

同じところが故障していても、原因が違えば、直し方も違います。

このときに過去の話を持ち出すのは良くありません。

過去は過去であり、今は今です。

私の気持ちを考えていない一言に、一気にやる気をなくしてしまいました。

たとえ、部下が過去と同じ失敗をしたとしても、過去の話は持ち出さないように気をつけることが重要です。

過去の話を持ち出されると、やる気がなくなってしまうのです。

• 過去の失敗を、持ち出さないようにする。

世話を焼きたがるリーダーに限って、部下の行っていることに、あれやこれやとちゃちゃを入れたがります。

部下の仕事の出来栄えが心配でたまらないのはわかりますが、リーダーは部下を信じてあげることが大切です。

リーダーは自分のポストの高さとは関係なく、それぞれの部下の専門知識には尊敬の念を持たなければなりません。

そこに上下関係を持ち込んではいけません。

上下関係を持ち込んでしまっては、部下は自分の持っている専門知識を十分に発揮できなくなります。

部下の専門知識を尊重し、それぞれが自分の専門知識に責任を持たせることで、部下には責任感が出てくるのです。

部下に対して「これはこうじゃないのか」と言ったところで、仕事に携わっている部下の専門知識に、リーダーはかないません。

任せきってしまうのです。

部下を信じてすべてを任せることで、部下は「自分の知識が仕事の善しあしに左右する」と感じ、本気にならざるを得なくなります。

しかし、そのおかげでリーダーと部下は、それぞれの仕事に集中できるのです。

部下にいろいろ世話を焼いたところで、邪魔者扱いされるだけです。

部下の専門知識に口出しすると仕事に専念できず、リーダーも自分の時間を削ることになります。

部下の専門知識には敬意を払い、任せきってしまいましょう。

部下の専門知識を信じてあげることで、部下もリーダーも自分の仕事に専念できるのです。

• 部下の専門知識に任せてしまう。

できるリーダーは、部下のやる気の火を消すようなことはしません。

しかし、気づかないうちに部下のやる気の火を消している言葉があります。

「それくらい」です。

「それくらいできるだろ。それくらいできないと、仕事にならないぞ」

こんなときの「それくらい」は、部下のやる気を一気に消してしまいます。

時には、部下の怒りを買うことにもなりかねません。

私は先日、ある人のパソコンを修理していました。

もともとお世話になっていた人でしたから、もちろん初めはただで直していました。

年上の人ですから、私は言われるままに、相手の要求とおり動いていましたが、ある一言を言われ、かちんときました。

「それくらいできないと仕事にならないでしょ？」

仕事を侮辱する一言です。

「できる、できない」より、まず私は相手のために一生懸命にやっていたのです。

このときの一言で、一気にやる気が消え、代わりに怒りの火がつきました。

「自分は利用されているのではないか？」とさえ思い始め、だんだん悲しくなってきました。

部下に「それくらい」という一言は禁句です。

この一言で、部下は一生懸命な仕事を侮辱された気分になるのです。

• 部下の仕事に対して、見下した言い方をしないようにする。

今の世の中、最も貴重な資源は「時間」です。

お金は失っても、また稼ぐことができますが、時間は失ってしまったらそれで最後です。

絶対に同じ時間は取り戻せません。

この瞬間も、最初で最後なのです。

優れたリーダーは、こうした時間の大切さをよく理解している人です。

たとえばある仕事をこなすときに、できるリーダーとできないリーダーの2通りにわかれます。

1. できないリーダー（時間よりお金を大切にする）

2. できるリーダー （お金より時間を大切にする）

このように2通りのリーダーにわかれます。

だらだら会議をしているリーダーは、時間の大切さをわかっていません。

制限時間を決めて、会議を予定どおり、時には予定より早くこなすリーダーは、時間の大切さをわかっているリーダーです。

まだコンピューターというデジタル機器のない昔は、ゆっくりでもやっていくことができました。

しかし、今はコンピューター社会です。

しかもインターネットという世界的な情報ネットワークも構築され、情報の行き交いが早くなりました。

おかげで手に入れたい情報もすぐ手に入れられるようになりました。

時代は全体的にどんどん速くなっているのです。

だからこそ、人間も速く行動できるようになる必要があります。

人間が速く行動するために大切なことは1つです。

時間なのです。

今までの「のろのろ」を「てきぱき」に変えるといい。

コンピューターのような速さに追いつくことは無理ですが、人間の行動の速さなら、意識的に改善できるのです。

たとえば歩くスピード、決断力、行動力、仕事のスピードなどです。

これは遅くて困ることはあっても、速くて困ることはありません。

できるリーダーであるほど、時間を大切にしています。

「十二分に検討してから、やりなさい」とは言いません。

代わりに「今すぐやりなさい。ダメだったら、ほかの方法に変えればいい」と言います。

のろのろしたリーダーは、リーダーではありません。

今の世の中、もうのろのろしている時間はないのです。

これからは、時間を大切にしててきぱき行動できるリーダーが、求められる時代なのです。

• てきぱきした行動を心がける。

リーダーは部下が行動しやすいようにリーダーシップを発揮することが重要です。

簡単です。

「すぐやりなさい。うまくいかなかったら、変えればいい」と諭すだけです。

この一言には、まさに成功哲学が込められています。

優れたリーダーは、部下にはとにかくすぐやるように教えます。

うまくいかなかったなら、方法を変えれば良いと教えます。

うまくいかなかったら、その方法ではうまくいかないことがわかったのです。

これは大きな収穫です。

すぐやってこそ、すぐ結果も返ってきます。

その結果に応じてまた次の対策を立てることができます。

どんどん計画を前に進めることができます。

行動すれば、やってみないとわからないことを得ることができるのです。

「やってみようかな、どうしようかな。もっと調べてからやろうかな。できなかったら叱られるかな」

こう考えてばかりいると、いつまで経っても行動できません。

貴重な時間ばかりが過ぎていきます。

「今すぐやる。ダメだったら変えればいい」と教えるのです。

• うまくいかなかったら変えればいいという前提で、素早い行動を心がける。

リーダーは面倒見が良いため、往々によく部下の仕事に口出ししてきます。

「ここのところ、ちょっとおかしいような気がするんだけど。なぜ、この方法でしているのか」と口を挟んできます。

部下の仕事は部下に任せきってしまうことが大切です。

なのに、部下のやっている「今」の仕事にリーダーが口を出しては、部下も仕事に集中できなくなります。

リーダーの仕事は今の仕事ではありません。

「次」の仕事です。

リーダーは次々に組織を改革していかなければなりません。

そのため、いつも「次」を考えている必要があるのです。

部下の「今」やっている仕事に口出ししている暇があるなら、自分のやるべき「次」の仕事に専念すればいいのです。

今の仕事は、部下の仕事です。

次の仕事は、リーダーの仕事です。

「今」と「次」をきちんと役割分担することで、活性化された組織が出来上がるのです。

• 「今のこと」は部下に任せて、リーダーは「次のこと」を考える。

やることだけでなく、やらないことを決めるのもリーダーの大切な仕事です。

やることだけを決めるなら、部下たちだけでもできます。

しかし、経験量の多いリーダーだからこそ、将来の流れを読む力があります。

部下がしなくていい仕事を決めるのも、先見力のあるリーダーだからできる仕事です。

私のコンピューター関係の仕事は、1つのことをやり遂げるのに膨大な量の情報をこなさなければならないときがあります。

特にコンピューターの世界では、インターネットがありますから、情報検索するときに、世界中から探すときもあります。

しかし、実際にその中で本当に必要なことは、ごくわずかでしかありません。

こんなときにリーダーが経験を生かし「これはしなくていいよ」と前もって言ってくれると、部下の作業はとても効率よくなります。

部下は初めてやることに対しては初心者ですから、隅から隅までやらなければいけないのかと思うと、ため息が出てしまいます。

しかし、経験豊富なリーダーなら、ある程度見当をつける力を持っています。

だからこそ、リーダーなのです。

リーダーは部下のやることだけを決めるのではなく、やらなくてもいいことを決めるのも大切な仕事なのです。

• やらなくてもいいことを決める。

早く仕事をこなすことと、忙しいことは、別問題です。

ときどき「忙しい、忙しい」が口癖になっている人を見かけます。

「忙しい、忙しい」と言っているからとはいえ、その人はスピードがあるのかというと、そうとは限りません。

そもそも忙しい理由には、次の2つがあります。

1. 仕事が遅い

2. 仕事を抱え込みすぎているだけ

本当に優れたリーダーは、この2つとも解決しています。

仕事も速くこなす力を持っていることが必要です。

1人でたくさんの仕事を抱え込まないことも大切です。

往々にしてリーダーは、責任感が強いため、たくさんの仕事を引き受けがちになっています。

リーダーに多い病気である「プライド」があるため「ノー」とは言えないでいるのです。

1人でたくさんの仕事を抱え込むくらいなら、そんなプライドはさっさと捨ててしまうほうがいいのです。

1人にたくさんの仕事を任せると、大きなストレスになります。

実際にそれ相応の量をこなす能力があるならいいのですが、リーダーでさえ元は単なる人でしかありません。

家族もいれば、ストレスに悩むこともあります。

ストレスに悩めば、しっかり調子が悪くなる人間なのです。

リーダーは、スーパーマンではないのです。

自分の仕事量が多すぎるとき、プライドは捨てて、部下に任せられることは部下に任せてしまうことが大切です。

それができなければ、本当のリーダーとは言えません。

アニメ『ルパン三世』のルパンは、1つのミッションをこなすときに、すべてを自分一人でしようとしません。

次元や五右衛門、不二子たちと作業を分担します。

みんなで協力して、1つのミッションをクリアします。

そういう意味でルパンは、理想的なリーダーシップを発揮できています。

1人ですべてを抱え込まず、自分ができないことはできる人にきっぱり任せます。

「自分がいなければ仕事ができない。だから自分は優れている」というプライドは捨ててしまいましょう。

リーダーには、プライドを捨てるプライドも必要です。

プライドを捨てたリーダーになり、初めて部下に仕事を任せられるのです。

• リーダー1人で、仕事を抱え込まないようにする。

リーダーと中間管理職の仕事は、似ているようで違います。

リーダーの仕事は、改革です。

一方、中間管理職の仕事は、現状維持です。

この2つを勘違いすると、仕事の役割にずれが生じます。

リーダーの仕事は、常に前へと進んでいくよう改革をしていくのが仕事。

仕事を改革し、新しく生まれ変わるためにいつも次を考えることが仕事です。

現状維持をしているリーダーがいますが、現状維持はリーダーの仕事ではありません。

現状維持は、中間管理職の仕事です。

上には上司、下には部下を従え、うまく上と下のやりとりを調節し管理します。

その連絡にもつれがないように、潤滑油として働く。

それは現状維持を目的とする、管理職の役目です。

中間管理職が改革をしては、上の人の仕事を奪ってしまい、揉もめてしまいます。

だからとはいえ、下の部下たちの仕事を奪ってしまっても、おかしいのです。

中間管理職の仕事は、名前のとおり、現状を管理することにあります。

管理は管理職の仕事であって、リーダーの仕事ではありません。

リーダーの仕事は、改革です。

リーダーと中間管理職は、仕事が似ているようで違うのです。

• リーダーと中間管理職の仕事の違いを理解する。

リーダーの仕事は「改革」をすることです。

では、改革を行うにはどうすればいいのでしょうか。

改革を行うには、部下の意識を変えることで実現します。

仕事を行うにあたり、部下はどんな意識を持って臨むかが大切です。

できるだけ部下にはやる気を持って仕事に取り組んでもらうようにするのが、リーダーの仕事なのです。

人が変われば、社内の雰囲気もがらりと変わります。

かつての日本企業では、社内の中で人を動かすことで、社内の雰囲気を活性化させてきました。

いわゆる「人事異動」です。

同じ会社の中で、部署が変わって人が移動することで、社内の雰囲気を新しく活性化させていったのです。

世界の中で、日本が急成長した理由の1つは、この定期的な人事異動のシステムがあったからです。

人が移動することで、新しい雰囲気になった社内では、初心に返って仕事ができるというメリットがあります。

実は、人が最もやる気に満ちているのは、最初なのです。

会社の中で目をいちばんきらきら輝かしているのは、意外なことに、部長や課長より新入社員です。

新入社員は、新しい環境で新しいことを始める意識をもち、やる気に満ちています。

しかし、会社に慣れてくると、だんだんだらだらになります。

最初にあったはずの「やるぞ！」という意気込みも、萎んでしまいがちです。

だからこそ、いつまでも初心を抱き続ける姿勢が大切です。

初心に返って仕事を行うために、人事異動は喜ぶべきことなのです。

人事異動のおかげで、組織の活性化につながっているのです。

• 組織の活性化のため、定期的な人事異動を実施する。

リーダーは、部下の失敗を受け入れる寛大さが必要です。

部下だって失敗します。

部下は失敗しないと思ったら大間違いです。

同じ人間ですから、どこかで必ず失敗するものです。

大切なことは、失敗したからとはいえすぐ部下に当たるのではなく、失敗するようなシステムに問題があると考えることです。

部下が失敗しやすい人であるなら、失敗しにくいシステムをつくるのです。

疲れやすい部下なら、疲れにくい仕事や全体的なシステムを見直すほうが遠回りなようで、実は近道なのです。

部下の失敗を怒鳴り散らし、すぐ首を切ってしまうようでは、人望はついてきません。

人望は「なんとかできないか」というリーダーの姿勢から生まれます。

部下がいつも失敗するからとはいえ、すぐ叱るのではなく、なんとかならないかと考えるのです。

なんとかしようとしているリーダーを見て、部下はリーダーの「リーダーらしさ」を感じることができます。

首を切って人を替える前に、システムを変えるように考えることが重要です。

私は以前、校正を担当している人と、段取りのことで話し合ったことがあります。

以前は校正の人に、手紙で校正された文章を送ってもらうようにしていました。

しかし、それでは、届くまでにとても時間がかかります。

こういうときには、ほかの方法はないか考えてみることが大切です。

それで話し合った結果、お互いがファックスを持っているので、ファックスでやりとりをしよう結果になりました。

ファックスで校正を送ってもらう仕組みをつくることで、お互いの時間を節約できます。

相手も封筒や切手を用意する手間が省けますから、格段と楽になります。

何か壁に当たったときは、他人のせいにするのではなく、システムを見直して、改善していくのです。

できない人でさえ、できるようになるシステムをつくっていけば、作業を段取りよく進めることができるのです。

• 人を替える前に、システムを変える。

リーダーは、自分がダウンしたときでもきちんと組織が動くように、第2のリーダーを育てていくことが必要です。

リーダーがいないと組織が動かないというのではいけません。

リーダーがいなくても、動くようなシステムをつくり、第2のリーダーが指揮を執るのです。

アニメ『ルパン三世カリオストロの城』では、ルパンが胸を銃で打たれ、倒れるシーンがあります。

そのときは、さすがのルパンも完全にダウンしてしまい、しばらくの間、財宝を奪う計画が中断します。

そんなときに動くのが、第2のリーダー次元大介です。

次元は、ルパンがいなくてもミッションを進むように、五右衛門や不二子たちと力を合わせます。

これは日頃から、ルパンが次元たちに財宝を奪う段取りをうまく教えていた結果です。

普段のルパンを見ていますから「いつものように」といった感じで、仕事を進めるのです。

リーダーは自分がダウンしたときでも、しっかり組織が動くように第2のリーダーを育てていくことが重要です。

「ほかの部下に頼んだら、どうなるかわからない。これは自分でなければできないんだ」と言っているリーダーではいけません。

「自分がいないとできない。自分でなければできない。だから自分は優れている」という優越感に浸っているだけです。

仕事を効率よく進めていくために、リーダー1人では不安定です。

リーダーはリーダーを育てることも、仕事です。

• 自分の代わりを務められる部下を、育てる。

パナソニックの創業者、松下幸之助氏は、社員の首は切らないことで有名です。

一度入った社員はとことん教育し、技術とノウハウとスピリッツを惜しみなく与えます。

パナソニックのために働いてくれる社員を大いに愛し、人を育てるリーダーとして人望を集めます。

そのため幸之助氏は経営者としての素質だけでなく、部下を育てる哲学者としてもとても有名です。

幸之助氏の人望は、どんなことがあっても部下の首を切らないことで人望を得てきました。

もし社員ができない人間でも、すぐ首にしてしまうようでは、ほかの社員はいつも怯おびえながら仕事をしてしまうことになります。

そうではなくて、できなければできないなりに「なんとかしよう」という姿勢が部下を安心させ、さらにやる気をかき立てます。

首を切らず、みんなで協力してやるからこそ「団結力」が生まれます。

この団結力は、首を切ってしまうようでは生まれません。

失敗しても切り捨てないことで、上司と部下との連帯感が生まれ、信頼できる関係になります。

たしかにいらない部下を切り捨て、仕事のできる新しい人と入れ替えたい気持ちもわかります。

しかし、そんなことをしていると個々の戦力は強くなっても、チーム全体としての戦力や団結力は強くなりません。

リーダーの仕事は「個々の戦力アップ」だけでなく「チームの戦力アップ」を図ることです。

チーム全体の戦力を上げるためには、上司への忠誠心より、チーム全体の「団結力」のほうが物を言うのです。

• どんなことがあっても、首は切らないようにする。

リーダーは「ここだけの話」は部下にはしないようにしましょう。

ここだけの話は、いわゆる悪口と同じです。

誰かに聞かれてはまずいひそひそ話を部下に話してしまうと、部下はリーダーのことを信用できなくなります。

部下は「隠し事がある人なんだ。自分のこともひそひそ話しているのかな」と、リーダーを信じることができなくなります。

ここだけの話をされると、秘密を打ち明けてくれたということで相手との距離を縮める効果もありますが、副作用があるのです。

秘密を話す人は、自分のいないところでも秘密を話してしまう人なんだと「疑い」という副作用が生まれてくるのです。

リーダーたるもの、部下の信頼あっての存在です。

部下の信頼を裏切らないためにも「ここだけの話」はしないようにすることが重要なのです。

• 「ここだけの話」は、しないようにする。

部下を育てるためには、責任のある仕事を任せることです。

責任のある仕事によって、部下は自分の仕事に責任を持つようになります。

行っていることがどれだけ大きいことかがわかっているほど、必死になるので部下の能力は活性化されます。

責任のある仕事は、リスクがあって部下には任せたくない気持ちもわかります。

上司は、部下に大きな仕事を任せるとひやひやすることになります。

だからとはいえ、いつまでも責任のない薄い仕事をさせていても、部下は本当の「責任感」を養うことができないのです。

責任感は、責任のある仕事をすることでしか身につきません。

実際に大きな仕事を背負うことで、初めて責任を感じることができるのです。

これから将来大きくなる部下であるほど、なおさら責任のある仕事を任せていくことが大切です。

危険性の高い仕事をどんどん任せていくことで、部下の能力を刺激させるのです。

• 部下に責任のある仕事を、任せる。

リーダーの仕事の1つである「改革」には、必ず痛みが伴ってきます。

痛みのない改革は、改革ではないと考えることです。

痛みのない改革は、改革ではなく、単なる「変化」にすぎません。

改革はたしかに変化の1つではありますが、本当の改革は単なる「変化」ではなく「大変化」を起こすのです。

たとえば、不況のとき、大企業が大量の人件費削減を踏み切る行為です。

人員削減はしないほうがいいですが、仕方ない状況もあります。

最近は、年功序列から実力主義へと時代が変わり、実力あるものが生き残る時代になっています。

大量の社員を削減するのは、大きな変化であり、改革です。

しかし、組織が効率よく動き生き残っていくためには、年功序列から実力主義への移行は、時代の流れ上、仕方ないことです。

仕方ないから少しずつなんて言っている変化は、時間がかかってしまい、ほかの会社に追い抜かれます。

改革は、短時間に大きな変化をするから、改革なのです。

今の時代を生き抜くために、思いきった人員削減は、改革です。

• 改革には、痛みが伴うことを覚悟する。

リーダーが、部下に指示をするときに、言ってはいけない指示があります。

「失敗しないように」という一言です。

失敗しないようにという一言は、失敗を引き起こす魔法の言葉です。

失敗しないようにという言葉ほど、本人を緊張させる言葉はありません。

失敗しないようにと言われることで、部下は余計に失敗のことばかりを考えます。

「失敗しないように」と自分で自分に暗示をかけてしまうことで「失敗」という文字が頭の中いっぱいに広がります。

失敗のことばかり考えてしまい、余計に失敗を引き起こしてしまうことになるのです。

そもそも「失敗しないように」という言葉は、成功することを前提にしていません。

リーダーは、失敗しない組織をつくっているのではありません。

成功を前提にした組織をつくっていくのが、リーダーの仕事です。

にもかかわらず「失敗しないように」と指示をするリーダーは、成功ではなく、失敗を前提に考えているリーダーなのです。

では、こういうときにはどう部下に話しかければいいのでしょう。

「失敗しないように」の代わりに「きっとうまくいく」という言葉をかければいいのです。

「きっとうまくいく」は、成功を前提とした言葉です。

「失敗しないように」の言葉とは違い、うまくいくことを前提にしているため、部下の頭の中では成功のイメージができるのです。

成功したイメージが、部下の行動をより成功へと導いてくれるのです。

部下にうまく仕事をしてもらうための指示は「失敗しないように」ではなく「きっとうまくいく」にすればいいのです。

• 「きっとうまくいく」という指示をする。

誰かのせいで、失敗をしてしまったとき、犯人捜しをする人がいます。

「誰がやったんだ？」と、誰のせいで失敗してしまったのかを特定したがるのです。

犯人捜しはしてはいけません。

犯人捜しをすると、組織の雰囲気も悪くなります。

誰がやったかを探す時間とエネルギーを、仕事に充てたほうが集中した効率良い仕事ができます。

それに犯人がわかったところで責めても仕方ないのです。

失敗したことで、すでに本人は反省できています。

「やってしまった。上司に叱られる。どうしよう……」と、心の中で思い悩んでいます。

反省している本人にさらに追い打ちをかけるように叱っては、せっかくの反省も生きてきません。

たいてい失敗とは、悪気があってやったことではありません。

一生懸命にやった結果です。

一生懸命にやれば必ずリスクが発生し、失敗を犯す確率も高くなるのは、当然のことなのです。

失敗は「部下の一生懸命さ」と考えることです。

「最近、失敗が多いな」と感じたら、部下が一生懸命に挑戦をしている証拠なのです。

• 「誰がやったのか」という犯人捜しをやめる。

リーダーは次の3つの役を演じます。

脇役、悪役、小道具役です。

まず脇役です。

リーダーの役目は主役ではなく、脇役です。

部下を助け、励まし、元気を与える脇役になるのがリーダーの仕事です。

ときどき仕事をするのがリーダーの仕事と思っているリーダーがいますが、仕事をするのはリーダーではありません。

仕事をするのは、部下の役目です。

仕事をうまく成功させるには、リーダーが仕事をやるのではなくて、部下の脇役として動くことがリーダーの役目になるのです。

次に悪役です。

時にリーダーは、部下から悪役として扱われます。

部下は、会社の奴隷として働かされています。

くらいの高い人は、部下たちに仕事を頼む形になるのが、組織のピラミッドです。

ですが、いつも良い仕事ばかりが回ってくるとは限りません。

むしろ嫌な仕事ばかり回ってくるのがほとんどです。

嫌な仕事でも会社の奴隷として働かせてもらっている以上、やらなくてはなりません。

やらなくてはならない嫌な仕事を頼んでくる上司は、部下にとって悪人に見えて仕方ないのです。

小道具役です。

リーダーは、部下の小道具役として、動きます。

部下たちが仕事を順調に進めてくれるように、リーダーは助け舟を出します。

時には、リーダーが部下に使われることになります。

部下を支えるリーダーが、役目を果たしているリーダーなのです。

• リーダーは、脇役、悪役、小道具役になる。

偉そうにしているリーダーは、本当のリーダーではありません。

単なる二流のリーダーです。

偉そうにしているリーダーは、自分の考えが絶対だと思い込んでいる勉強不足なリーダーなのです。

偉そうにするリーダーは、勉強不足で、自分の考えが不足していることに気づいていません。

気づかず、自分が偉いと思い込んでいるので、偉そうにするのです。

偉そうにして、でしゃばっている人は、自分の考えだけが正しいと思い込んでいて、ほかの人の話を受け入れません。

人の話を受け入れないのでは、本当に偉いとは言えないのです。

本当に偉い人は、いつでも「学ぶ姿勢」を大切にしています。

学ぶ姿勢になったとき、人は必ず「謙虚」になります。

謙虚になるとは、腰を低くして、相手を尊重するということです。

リーダーであるにもかかわらず、謙虚な姿勢を持っている人が、本当の優れたリーダーです。

リーダーなのに偉そうにせず、謙虚な姿勢とのギャップが、余計にリーダーらしさを醸し出します。

リーダーたるもの、神ではありません。

リーダーも、単なる人間にすぎないのです。

リーダーが絶対ということはあり得ませんし、リーダーにだって知らないことはたくさんあります。

優れたリーダーは、知らないことを教えてもらおうという謙虚な姿勢になっているのです。

謙虚な姿勢で、学んでいくリーダーは、将来必ず伸びます。

謙虚になってどんどん吸収しているため、昔の考えにとらわれず、視野を広げて、新しい時代の流れもどんどん読み取っていきます。

部下や本、テレビからもたくさん情報を謙虚に学ぶことで、リーダーは本当の意味で勉強しています。

これが本当の一流のリーダーなのです。

一流のリーダーは、必ず腰が低いです。

テレビに出ている社長さんも、意外に人がよく、腰が低いことに気づくはずです。

偉そうにしている社長というのは、実際に漫画の中だけでしか見られません。

現実に偉そうにしている社長が本当にいるとすれば、経営状態が危ない会社と思って間違いありません。

偉そうにして、学ぶ姿勢を取っていない社長の経営が、うまくいくわけがないからです。

本当の意味での優れたリーダーというのは、いつまでも学ぶことを大切にする謙虚な姿勢のリーダーなのです。

• 謙虚な姿勢を、心がける。